這年頭，人才難求！適合的人才，更是難尋。實(shí)際工作中，HR和用人部門意見相左，甚至爭執(zhí)不下也是經(jīng)常有的事情。有時(shí)HR好不容易招來的人，用人部門覺得不合適。還有用人部門開始覺得合適，后面用了一段時(shí)間又覺得不合適，這樣浪費(fèi)了很多HR和用人部門的時(shí)間，一定程度上給公司多增加了成本。武漢獵頭公司
通常，HR和用人部門意見相左會有幾個類型，我們可以和高凡獵頭共同來探討有效解決的思路：
1.用人部門錄用的候選人并不符合崗位任職資格的要求。
為什么用人部門要求錄用呢？這里需要考察幾個點(diǎn)：了解用人部門破格的原因是什么？候選人是否有異常的優(yōu)勢可以匹配到該崗位的勝任要求？
如果確實(shí)有此優(yōu)勢，HR需要慎重對該優(yōu)勢進(jìn)行重點(diǎn)了解與考核，必要情況下，可以安排跨部門的面試；并且評估此優(yōu)勢是否不僅僅能夠匹配該崗位的工作職責(zé)，還能夠補(bǔ)其短板。
原則上，在基本任職資格都達(dá)不到的情況下，該優(yōu)勢的鑒別需要非常慎重，并且一定要全面考慮到短板在任用過程中可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
如果用人部門所提出的破格錄用原因根本站不住腳，那么我們要做的唯一選擇就是堅(jiān)持錄用原則與HR立場，并通過合適的方式有理有據(jù)告知拒絕錄用的原因。
2.HR認(rèn)為合適的候選人，用人部門以奇怪的理由認(rèn)為不合適
這種情況很常見，推薦的人選在各方面都能夠匹配任職要求，并且沒有明顯的缺點(diǎn)或者原則性問題，而用人部門可能會以“性格不匹配，顏值不高，家住太遠(yuǎn)”等模棱兩可或者與任職資格無關(guān)的原因不予考慮。
出現(xiàn)這種問題時(shí)候，一定要與用人部門充分溝通，因?yàn)榭赡艹霈F(xiàn)的原因很復(fù)雜，可能是：
對崗位定位或用人標(biāo)準(zhǔn)不明確，自己都不知道想用什么樣的人，僅憑感覺找人。這種情況下一定要逐項(xiàng)剖析錄用因素，并對比已面試人選的評估，逐漸引導(dǎo)用人者明確其用人需求和標(biāo)準(zhǔn)。
有其他意向人選。如果能確定是這個原因，我們可以按兵不動，暫緩招聘進(jìn)度，讓部門主動提出人選，并重新面試評估；也可以開誠布公提出疑惑，變被動為主動，就錄用條件逐一對比分析，取得共識。
當(dāng)然，還有一種可能，就是這個崗位需求并不迫切或者只是迫于編制安排填補(bǔ)空缺。這種情況下，HR需要評估該崗位編制的合理性，如果確實(shí)是冗余編制，那么就應(yīng)當(dāng)慎重評估后予以精簡；如果目前階段崗位需求不急迫，那么需要與用人部門確定好招聘節(jié)奏，避免時(shí)間精力的浪費(fèi)。
3.用人部門認(rèn)為人選專業(yè)能力很強(qiáng)，一定要用，而HR認(rèn)為候選人在非專業(yè)方面不可任用。 第三種情況最難處理。通常用人部門的評估是以專業(yè)勝任力為基準(zhǔn)，在專業(yè)能力確實(shí)匹配的前提下，HR要Say No是必須有理有據(jù)的。
除了專業(yè)能力之外，錄用還需要考慮：職業(yè)誠信度、組織匹配度（包括團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化適應(yīng)與融合）、穩(wěn)定性、求職動機(jī)等軟性因素。
而這些維度恰恰很難在面試的過程中找到有效的依據(jù)來支持的。這時(shí)候我們就特別需要充分發(fā)揮面試方法和測評工具的作用了。
比如某管理崗位的候選人，其專業(yè)能力和管理能力都非常強(qiáng)，但是其個人的管理風(fēng)格是強(qiáng)硬型的。在面試的過程中，我們可以通過情景假設(shè)或者STAR面試原則，引導(dǎo)候選人將其管理風(fēng)格具體化。
如果對于求職動機(jī)有疑問，可以通過不同的提問去交叉印證其真實(shí)的求職動機(jī)。例如候選人A說明其離職原因是組織架構(gòu)的調(diào)整，那么我們可以問詢具體架構(gòu)調(diào)整的方向，對其工作造成的影響，調(diào)整前后其績效的變化或者所負(fù)責(zé)工作內(nèi)容的變化，并通過其目前求職關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行印證。
也許最后你會發(fā)現(xiàn)，A是因業(yè)績不佳“被”調(diào)整的。這些緣由，候選人肯定不會坦誠告知。當(dāng)然，我們也可以采用背景調(diào)查來獲得更多信息。
對于管理風(fēng)格、文化匹配度等較為隱形的錄用因素，除了通過面試技巧之外，我們還可以運(yùn)用人才測評工具來評估候選人的綜合匹配度。
4.對于可錄用的候選人員，用人部門和HR對于第一人選和后備人選的意見不一致。出現(xiàn)這個情況至少說明我們的招聘工作進(jìn)展順利，有合適的人選可以進(jìn)行選擇。對于選擇困難癥來說就是個糾結(jié)的事情，左手右手看著都很好。很多時(shí)候我們在選擇時(shí)應(yīng)該選擇最合適而非最優(yōu)秀的人選。
比如某助理崗位經(jīng)復(fù)試之后有兩位人選，A和B在專業(yè)勝任度都不相上下，相較之下，B的綜合素質(zhì)更強(qiáng)，對自己的職業(yè)發(fā)展很明確，自我定位也很高。然而此助理崗位的發(fā)展空間無論是橫向還是縱向，都非常有限。A和B，也許A在這個崗位上會更加適。
招聘的成績不在于“招進(jìn)來”多少人，而在于“聘用”多少人崗匹配的員工。不合適的人進(jìn)來公司后，要么無法勝任工作，組織效率降低；要么流失率大，降低管理效率，大大增加了管理成本和招聘成本。最終人崗不匹配的后果還是會由HR在更多的無效重復(fù)性工作中去承擔(dān)。
